Kinh Doanh

Cách đổi mới trong tâm thế ‘nguy cấp’ dù ko sở hữu khủng hoảng – [Update]

Pi Network

Bài chia sẽ: Cách đổi mới trong tâm thế ‘nguy cấp’ dù ko sở hữu khủng hoảng.

Đại dịch đẩy nhiều tổ chức vào nguy cấp, buộc phải đổi mới để tồn tại. Nhưng nếu ko sở hữu khủng hoảng, làm sao để tái tạo ý thức đó?

Năm 2018, một tổ chức bán lẻ to tại Mỹ khởi đầu nghiên cứu khái niệm về nhà phân phối soạn sẵn túi hàng cho khách online để phục hồi doanh số đang sút giảm. Sáng kiến được lên kế hoạch để giới thiệu tại những cuộc họp chính thức. Lãnh đạo tổ chức phác thảo tầm nhìn, huy động cổ đông, tạo ra những thước đo để đạt được thành công, và khởi đầu thử nghiệm.

Nhưng sau 18 tháng, ý tưởng vẫn ko nhận được nhiều hưởng ứng. Phải tới năm nay, lúc những shop của tổ chức phải đóng cửa do Covid-19, trong trong vài ngày, nhà phân phối soạn sẵn túi hàng cho khách online mới được triển khai nhất tề.

Sự khác biệt cơ bản giữa 18 tháng trước và sau lúc sở hữu Covid-19 là cảm giác cấp bách do cuộc khủng hoảng tạo ra. những dự án cải tiến, đổi mới thông minh trong doanh nghiệp thật sự luôn sở hữu tính cấp bách, nhưng ko phải lúc nào những nhà lãnh đạo cũng cảm thấy được, dẫn tới tình trạng ì ạch. Vậy làm sao để duy trì ý thức “nguy cấp” trong đổi mới, dù ko sở hữu khủng hoảng. những chuyên gia đã san sẻ 3 lưu ý sau trên Harvard Business Review.

Triển khai những ý tưởng cải tiến mới trong ý thức “nguy cấp” sở hữu thể mang lại kết quả nhanh chóng, tránh sự châm trễ. Ảnh: Pixabay.

Tiến hành những thử nghiệm nhỏ

trước hết, hãy nghĩ cải tiến ko phải là một dự án to mà là một loạt những cuộc thử nghiệm nhỏ – mà chúng ta sở hữu thể gọi là những tàu thăm dò tới tương lai – nhằm học hỏi nhanh chóng, thông qua kinh nghiệm thực địa, điều gì hiệu quả, điều gì ko, và điều gì cần sở hữu để đạt được kết quả.

Những cuộc thử nghiệm này sở hữu thể được tiến hành trong vài ngày hoặc vài tuần. Cách tiếp cận nhanh chóng này xuất hiện một cách tự nhiên trong suốt cuộc khủng hoảng Covid-19.

Ví dụ, một tổ chức phi lợi nhuận đã giúp những học trò trung học ở những vùng kinh tế khó khăn tham gia vào nhà phân phối cùng đồng. Họ đương đầu với tác động của Covid-19 bằng cách thử nghiệm những ý tưởng như gọi điện cho người già, sản xuất khẩu trang, gửi thực phẩm và thư cám ơn tới viên chức chăm sóc sức khỏe. Sau đó, những thử nghiệm nhỏ này giúp họ đúc kết lại toàn bộ phương pháp tiếp cận, để mở rộng phạm vi ứng dụng tới nhiều trẻ em và cư dân hơn trong năm tới.

ko liên quan tới cuộc khủng hoảng đại dịch, một tổ chức chuyên đóng gói thực phẩm tiêu tiêu dùng đang nỗ lực tiêu chuẩn hóa những thành phần họ sử dụng trong một số loại thực phẩm. Họ khởi đầu bằng cách sản xuất những lô hàng nhỏ theo công thức mới và theo dõi phản ứng của người tiêu tiêu dùng. Sau đó họ tiếp tục lặp lại cho tới lúc đạt được mục tiêu to hơn.

Những cuộc thử nghiệm nhỏ này tạo ra cảm giác tức thì và cấp bách hơn là một quá trình thay đổi từ từ và trong tương lai. Chúng làm cho mọi người hành động ngay ngay tức thì dù sở hữu liều lĩnh về mặt xúc cảm, nhằm tìm ra cách thực sự giúp việc cải tiến thành công, thay vì chỉ yêu cầu tạo nên một bản trình bày đẹp nhưng chưa được kiểm chứng về những gì “sở hữu thể” hiệu quả. Và tất nhiên, những cuộc thử nghiệm này cũng mang lại kết quả thực tế (tốt hoặc xấu) giúp chuyển nỗ lực cải tiến từ lý thuyết sang thực tế một cách nhanh chóng hơn.

Đặt mục tiêu đầy hứng thú

Trong cuộc khủng hoảng, những mục tiêu thường ngắn hạn, sở hữu ưu tiên cao, đầy thách thức, và sở hữu cảm giác chúng đều phải thành công. Ta sở hữu thể gọi những tính chất này là “những yếu tố gây hứng thú.”

Đưa những yếu tố này vào những cuộc thử nghiệm nhỏ. Yêu cầu mọi người phải hoàn thành nhiều nhất là trong vòng vài ngày hoặc vài tuần và cho họ quyền tự do hợp tác với bất kỳ người nào cần thiết để giúp nỗ lực này thành công. quan yếu nhất, hãy kiên cố cuộc thử nghiệm này ko chỉ là một nhiệm vụ hoặc dự án như những dự án đang làm khác, mà là điều gì đó phi thường, quyến rũ, và sở hữu vai trò quan yếu đối với tổ chức.

Với ví dụ tổ chức thực phẩm bên trên, vị CEO đã yêu cầu một nhóm nhiều tiện ích gồm R&D, nguồn cung ứng, và kinh doanh đưa một số sản phẩm được cải tiến tới những khách hàng thực sự, nhận phản hồi, và tìm ra những bước tiếp theo trong vòng 100 ngày tới nhằm tiết kiệm hàng triệu USD nhưng ko tác động tới sự hài lòng của khách hàng. Ông cũng yêu cầu thành viên trong nhóm tự làm Con số về tiến độ cho trưởng nhóm hàng tuần, điều này vừa duy trì sức ép vừa cho họ khả năng thể hiện tầm nhìn và thời cơ yêu cầu bất cứ điều gì họ cần để giúp nỗ lực thành công.

CEO phải cùng tham gia

Trong những nỗ lực thiếu tính nguy cấp, những nhà lãnh đạo cao cấp thường đưa ra sáng kiến và sau đó để lại công việc cho những chuyên gia tư vấn hoặc viên chức. Tuy nhiên, để tái tạo tính cấp bách, lãnh đạo doanh nghiệp cần tham gia vào quá trình, gắn bó cùng những nhóm, cùng họ ăn mừng những thành công và khắc phục những thất bại, đồng thời giúp họ xoay chuyển hoặc khắc phục vấn đề.

Trong tổ chức phi lợi nhuận nói trên, lãnh đạo đã tiến hành những cuộc họp qua Zoom thường xuyên với những quản lý và viên chức nhằm duy trì sức ép, san sẻ kinh nghiệm, củng cố tầm quan yếu của những nỗ lực, và động viên họ.

Trong tổ chức thực phẩm, CEO, trưởng phòng ban R&D và thu tìm đều tham gia cuộc họp nhóm theo định kỳ để tìm hiểu về tiến độ, phân phối hướng dẫn, giúp khắc phục vấn đề, và đưa quyết định ngay ngay tức thì. Vị CEO còn nỗ lực gọi điện cho từng người tham gia dự án và cám ơn sự đóng góp của họ.

Sự tham gia liên tục của tư nhân nhà lãnh đạo cấp cao đưa ra tín hiệu quan yếu tới những người tham gia trong những dự án rằng nỗ lực này rất quan yếu đối với thành công của tổ chức, hoặc thậm chí tồn vong. Điều này cũng làm tăng sức ép phải thành công lúc biết lãnh đạo cấp cao đang chú ý.

Mặc dù những bước này nghe sở hữu vẻ thuần tuý và dễ hiểu, nhưng chúng ko hề thuận lợi, đặc trưng là nếu bạn quen với những chương trình cải tiến sở hữu phương pháp, được lên kế hoạch tốt và được kiểm soát tốt.

Thay vào đó, chúng yêu cầu bạn phải sở hữu đòi hỏi kỳ quặc và thậm chí sở hữu thể bị cho là tương đối rồ dại. Chúng yêu cầu bạn phải tự đặt mình vào tình huống truyền cảm hứng và khơi nguồn nhiệt huyết cho viên chức. Và chúng đòi hỏi bạn phải luôn thoải mái dù ko biết xác thực những gì cuộc thử nghiệm sẽ khám phá ra, cách những cải tiến này sẽ diễn ra, và điều gì sẽ xảy ra để đạt được điều đó.

Nói cách khác, thực hiện những bước này là việc khó khăn. Nhưng nếu chúng ta muốn thành công trong việc mở cửa và gầy dựng lại những tổ chức, đây chính là điều cần sở hữu để tạo ra mức độ nguy cấp cần thiết giúp sự cải tiến thành công.

Phiên An (theo Harvard Business Review)

Bài viết: Cách đổi mới trong tâm thế ‘nguy cấp’ dù ko sở hữu khủng hoảng chia sẽ tại chuyên mục Kinh Doanh.

Từ Khóa: Cách đổi mới trong tâm thế ‘nguy cấp’ dù ko sở hữu khủng hoảng.

Pi Network